濟南物流公司：東航混改后推物流板塊IPO，有哪些啟示？
發(fā)布者：振宇物流 發(fā)布時間：2019-05-13 09:03:47
近年來，受市場競爭、體制機制等內(nèi)外部環(huán)境的影響，國內(nèi)傳統(tǒng)航空貨運公司的發(fā)展面臨著巨大的生存壓力。重構(gòu)發(fā)展模式，進行脫胎換骨的變革—混合所有制改革，可以說是我國傳統(tǒng)航空貨運業(yè)突破重圍，再造再生，進而實現(xiàn)全物流產(chǎn)業(yè)鏈一體化發(fā)展和持續(xù)健康發(fā)展的最有效路徑。
2019年3月，東航集團董事長劉紹勇透露，東航物流計劃于二季度向證監(jiān)會提交IPO申報，希望在未來一年多能成功登陸A股市場。作為民航領(lǐng)域混合所有制改革的“第一樣本”，東航物流IPO申報也許是推進混改最有效的方式。
其實，早在2013年11月，黨的十八屆三中全會就為國有企業(yè)混合所有制改革指明了方向，把混合所有制提到“我國基本經(jīng)濟制度重要實現(xiàn)形式”的高度。2015年，國務院發(fā)布了《關(guān)于國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的意見》，包括民航在內(nèi)的七大領(lǐng)域被圈定為混改試點行業(yè)。自此，我國國有企業(yè)混改進入了新的發(fā)展時期。
目前，全國范圍內(nèi)的國有企業(yè)混合所有制改革類型多樣化，包括：集團整體改革，如中國聯(lián)通；對國有企業(yè)新的發(fā)展板塊進行混改，如中糧、中車等；民航領(lǐng)域的混改類型是針對企業(yè)二級板塊——物流板塊進行改革。國有三大航空企業(yè)物流混合所有制改革大幕也已經(jīng)開啟，特別是東航，已于2017年率先基本完成物流板塊混改。
混改勢在必行
近年來，中國民航高速發(fā)展，旅客運輸量以年均超過10%的速度增長，遠高于全球平均增長水平。相較于客運市場，航空貨運的發(fā)展成績則不夠亮眼。自2014年，貨郵運輸量一直維持6%左右的增速，與全球航空貨運業(yè)增速基本持平。傳統(tǒng)航空貨運企業(yè)發(fā)展舉步維艱，瓶頸凸顯。
探究其原因，主要包含5個方面的因素：
航空貨運市場對外開放過早。2004年，中美兩國簽署的雙邊航空運輸協(xié)定，開辟了我國航空貨運對外開放的新紀元。該協(xié)定規(guī)定雙方航企可以在對方境內(nèi)設(shè)立貨運樞紐（轉(zhuǎn)運中心），F(xiàn)edEx和UPS因此成為最大的受益者，兩家企業(yè)分別在廣州和上海設(shè)立了規(guī)模龐大的轉(zhuǎn)運中心，承運大量我國至第三國家的貨物。彼時，我國貨運發(fā)展尚處于起步階段，國際競爭能力較低，美國貨運巨頭大舉進入我國市場，蠶食原本屬于中國貨航的市場份額，導致我國本土貨運航空業(yè)發(fā)展受到較大的遏制。另外，我國與其他很多國家的雙邊運輸協(xié)定均規(guī)定兩國間貨運航權(quán)開放。市場開放帶來的格局就是大量國外貨運航空企業(yè)執(zhí)飛至我國境內(nèi)的全貨運航班。目前，外航執(zhí)飛至我國的全貨運航班每周超過1200班，尤其是在中國與北美、大洋洲、中亞、西亞和東亞市場上，外航全貨運航班頻次明顯高于中國。
航空貨運市場化競爭程度更高。近年來，快遞航空企業(yè)成為航空物流快速發(fā)展的主力軍。順豐、圓通、郵政3家快遞航空企業(yè)運輸業(yè)務迅速擴展，2018年，上述3家企業(yè)貨郵運輸量分別同比增長7.7%、1.5%和-8.3%（圓通和郵政航空2017年同比增長達50.3%和50.9%），順豐航空貨運量最近5年平均增速更是超過30%。盡管2018年三大航仍然占據(jù)了我國貨運市場57.64%的份額（相較于2017年下降1.97%），但快遞類航空企業(yè)市場份額快速增長，已由2014年的4%上升到2018年的9.38%。2018年，我國全貨機數(shù)量共158架（其中順豐、圓通、郵政3家企業(yè)分別為50架、11架、26架，占總貨運機隊的55.06%），但只是FedEx或UPS任一家航企貨機數(shù)量的25%左右。顯然，我國傳統(tǒng)貨運航空企業(yè)至今未形成大中小機型適配的貨機隊伍，國內(nèi)貨郵多是依靠客機腹艙載貨來完成的，貨郵運輸量增長受到較大限制。
航空貨運戰(zhàn)略服務功能定位不清。此前，因國際競爭能力不強，中國貨航的服務目標市場主要集中在國內(nèi)市場上，航空貨物運輸?shù)膽?zhàn)略功能定位未能與鐵路和公路運輸實現(xiàn)明顯差異化發(fā)展。近年來，由于高速鐵路、公路運輸?shù)目焖侔l(fā)展，航空貨運在短程運輸過程中的時效優(yōu)勢明顯降低，運價較高和運量較小的劣勢卻被放大，導致市場流失嚴重，國內(nèi)航空貨運市場增速呈現(xiàn)下降態(tài)勢。
航空貨運未形成全物流服務鏈條。在航空物流鏈中，我國傳統(tǒng)航空貨運企業(yè)只是提供運力，物流的攬貨與配送環(huán)節(jié)多由航空貨運代理企業(yè)承擔，貨站業(yè)務大多由機場承擔。伴隨著全球化電子商務產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展，物流產(chǎn)業(yè)逐步形成了“大數(shù)據(jù)+現(xiàn)代倉儲+落地配”的新型商業(yè)模式，單一企業(yè)的核心競爭力正在向系統(tǒng)競爭力、產(chǎn)業(yè)鏈競爭力、生態(tài)圈競爭力演變，從而形成了新型物流產(chǎn)業(yè)體系。我國航空貨運全鏈條服務未能實現(xiàn)無縫銜接，生產(chǎn)效率大打折扣，在市場競爭中處于劣勢，效益形勢嚴峻，傳統(tǒng)航空貨物運輸始終處于物流產(chǎn)業(yè)鏈收益微笑曲線的最底端。2017年，航空企業(yè)貨運平均噸公里收入為1.59元，比上年增加0.27元（其中國內(nèi)航線1.91元，國際航線1.43元，港澳臺航線3.60元），貨運收入水平仍然較低。
企業(yè)管理體制制約市場化發(fā)展步伐。國有航空貨運企業(yè)在發(fā)展過程中，由于歷史原因，形成了管理層次較多、內(nèi)部組織機構(gòu)復雜和企業(yè)管理鏈條過長的弊端。企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不完善，法人治理體系不健全，內(nèi)部治理的各種規(guī)則沒有細化明確。企業(yè)領(lǐng)導由集團上一級組織任命，享有行政級別，“政府化”色彩嚴重。員工利益未能與企業(yè)效益真正掛鉤，“能進不能出、能上不能下”，導致經(jīng)營和管理效率低下，嚴重制約了航空貨運企業(yè)的市場化發(fā)展。
由于以上各種內(nèi)外部環(huán)境的影響和制約，使得國內(nèi)傳統(tǒng)航空貨運企業(yè)的發(fā)展面臨著巨大的生存壓力，可說是舉步維艱。重構(gòu)發(fā)展模式，進行脫胎換骨的變革——混合所有制改革，將是我國航空物流業(yè)突破重圍、再造再生、實現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展的最有效路徑。
混改創(chuàng)新之路
困則思變。開創(chuàng)航空物流混改創(chuàng)新之路，需要從“完善治理、強化激勵、突出主業(yè)、提高效率”4個方面開展扎實的工作。
一是要完善治理結(jié)構(gòu)。通過構(gòu)建以董事會為中心的企業(yè)治理模式，形成各類資本優(yōu)勢互補、股權(quán)結(jié)構(gòu)均衡有序、法人治理機構(gòu)健全的管控體系，推動形成各司其職、各負其責、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡、科學決策的程序體系和治理機制。真正實現(xiàn)“去行政化”管理，建立規(guī)范高效的現(xiàn)代化企業(yè)管控和運營制度，將傳統(tǒng)航空貨運企業(yè)打造成符合物流產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈的高端物流服務集成商，建設(shè)成為能夠比肩FedEx、UPS和DHL的世界一流航空物流企業(yè)的“中國名片”。
二是要強化激勵機制。作為企業(yè)運營的載體和執(zhí)行者，人力資源無疑是航空企業(yè)生存和發(fā)展的核心要素。貨運企業(yè)要通過改革，建立長效激勵機制，加大市場化選聘力度，健全完善企業(yè)公開招聘、競爭上崗、擇優(yōu)錄用的制度和程序。全面推行契約化管理，完善薪酬分配制度，健全差異化薪酬分配辦法，通過職業(yè)經(jīng)理人制度、員工持股等方式，將企業(yè)業(yè)績和員工利益緊密掛鉤，激發(fā)企業(yè)內(nèi)生動力，促進高質(zhì)量發(fā)展。
三是要突出主業(yè)發(fā)展。聚焦主業(yè)是企業(yè)發(fā)展的核心之路，精干主業(yè)是企業(yè)市場制勝正道。航空物流企業(yè)要明確發(fā)展戰(zhàn)略，強化航空物流的優(yōu)勢和特色，突出主責、聚焦主業(yè)，通過混改整合，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局，打造以航空運輸為引領(lǐng)的多元融合的產(chǎn)業(yè)鏈條服務體系，實現(xiàn)做強、做優(yōu)、做大。要集中資源、集中力量，堅持不懈地在民航核心主業(yè)中深耕細作、精雕細刻，創(chuàng)出一流產(chǎn)品、一流服務和一流品牌，才能贏得市場、贏得未來
。
四是要提高運營效率。增強活力、提高效率是國企改革的中心任務。通過混合所有制改革，航空物流企業(yè)要真正實現(xiàn)資本運營的優(yōu)質(zhì)高效和保值增值，促進物流產(chǎn)業(yè)的提質(zhì)增效和轉(zhuǎn)型升級，激發(fā)員工的創(chuàng)新活力和工作效率，提升企業(yè)的盈利能力和核心競爭力。
東航物流通過積極地探索與實踐，為我國航空物流企業(yè)開展混改提供了可借鑒的豐富經(jīng)驗。2012年，東航率先將旗下的原中國貨運航空與其他地面業(yè)務進行整合，組建了東方航空物流有限公司，將其定位為“空中到地面的一體化物流航空運輸服務商”，建立向價值鏈、服務鏈兩端延伸的全鏈條服務體系。通過一系列變革，東航物流已經(jīng)初步具備了地面綜合服務能力、高端專業(yè)物流解決方案能力、跨境電商物流能力、快速供應鏈平臺運營能力等。2014年至今，東航物流實現(xiàn)了持續(xù)盈利。因為轉(zhuǎn)型發(fā)展亮點突出，生產(chǎn)經(jīng)營持續(xù)向好，東航物流被確定為民航領(lǐng)域首家混改試點企業(yè)。
東航集團通過剝離貨運業(yè)務、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、引入戰(zhàn)略投資者等一系列舉措，實現(xiàn)了戰(zhàn)略協(xié)同和借力發(fā)展，打造了中國航空物流企業(yè)的全新模式。
此次混改呈現(xiàn)三大亮點：
第一個亮點是東航集團放棄50%的絕對控股權(quán)，只占45%的股比來推進整個物流板塊混改，這是央企混改中第一家放棄絕對控股權(quán)的國有企業(yè)；
第二個亮點是在員工持股比例上，東航物流突破了其他國企混改中員工持股一般不超過8%的上限；
第三個亮點是員工“脫馬甲”，所有員工脫離國企身份，形成市場化的管理、用工、考核和薪酬分配機制。
其他兩大國有航空企業(yè)——國航和南航的混合所有制改革正積極地推進。2018年8月，國航宣布剝離貨運業(yè)務，將所持有的國貨航51%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給中國航空資本控股有限責任公司，為民營資本入局混改鋪路，此舉意味著中航集團的貨運混改已經(jīng)正式啟動。同年10月，南航集團宣布正式組建南方航空貨運物流有限公司，通過整合南航集團旗下相關(guān)貨機及腹艙運力、貨站及機坪保障、國際物流等相關(guān)資源，開展市場化運營。
變革中的思考
航企物流混改這一實踐是前所未有的體制機制創(chuàng)新和運營模式的變革，在推進過程中需要重點聚焦落實“四大關(guān)切”。
一是以提升企業(yè)盈利能力為核心關(guān)切，在完成國有航空貨運企業(yè)混改的同時要確保其經(jīng)濟效益的穩(wěn)步提升。
以東航為例，物流版塊混改成效已經(jīng)初步顯現(xiàn)，2017年營業(yè)收入和利潤分別為78億元和9億元，同比增長31.7%和72.8%；2018年營業(yè)收入和利潤同比增長37.12%、36.4%。
二是引入戰(zhàn)略協(xié)同、業(yè)務匹配度高的投資機構(gòu)和投資人是混改成功的基礎(chǔ)。只有通過優(yōu)勢互補的聯(lián)合，借力建設(shè)全物流服務集成體系，形成全物流產(chǎn)業(yè)鏈布局結(jié)構(gòu)。東航引入普洛斯與德邦快遞兩家企業(yè)無疑與東航物流現(xiàn)有業(yè)務高度匹配。德邦快遞和東航聯(lián)手，可以實現(xiàn)“地網(wǎng)”與“天網(wǎng)”的融合；普洛斯將與東航在航空物流園領(lǐng)域加深合作，助力東航打造成為航空物流地面服務綜合提供商。
三是重構(gòu)科學合理的管控機制是提升企業(yè)高效運營、健康發(fā)展的動力和保障。目前，東航物流組建全新的股東會和董事會，其中董事會由9人組成，東航集團只占5席，有效避免決策中國有資本“一言堂”的局面。
四是通過建立符合社會主義市場經(jīng)濟要求的中長期激勵機制，激發(fā)員工積極性和企業(yè)內(nèi)生動力。
對于企業(yè)而言，完成混改遠不是終點，而是創(chuàng)新發(fā)展再出發(fā)的新起點。“后混改”時期還需要航空物流人投入巨大的努力和艱苦的奮斗。首先，要以混改為契機進一步開展綜合性改革，切實完善機制，加強改革聯(lián)動，放大改革乘數(shù)效應，更深更徹底地推進企業(yè)內(nèi)部機制再造。其次，加快民營資本和國有資本的深度融合與合作，“央企的實力＋民企的活力＝企業(yè)競爭力”。
國有航空貨運企業(yè)具有信用、資源和資產(chǎn)等優(yōu)勢，民營快遞企業(yè)具有效率、技術(shù)和創(chuàng)新等優(yōu)勢。雙方混改合作聯(lián)姻后，要迅速提升網(wǎng)絡(luò)效率與規(guī)模水平，盡快打開流量變現(xiàn)的價值空間，真正實現(xiàn)“地網(wǎng)+天網(wǎng)”的融合。最后，文化融合是關(guān)鍵。建設(shè)心融相合的團隊，是企業(yè)核心競爭力的根本保障之一。要協(xié)調(diào)解決混改企業(yè)的文化差異與沖突，實現(xiàn)有效融合，從而達到“文化融合1+1=1、價值創(chuàng)造1+1>2”的效應。
來源：物流時代周刊
http://www.golden-times.com.cn
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